REKRUTTERING – INNLEIE – TRENING
Effektive incentivordninger kombinerer faste og resultatorienterte stimuli slik at selskapets taktiske og strategiske behov dekkes.
Effektive incentivordninger for selgere inneholder både fast lønn og kompensasjon som varierer med oppnådde resultater. Ordningene må være overkommelige å håndtere for selskapet og selgerne må raskt kunne forstå dem. Det betyr imidlertid ikke at ordningene må være for enkle.
Alle selskaper har strategiske og taktiske mål og behov. Lønnsordninger for selgere må stimulere til innsats i tråd med disse mål og behov.
Taktiske behov er spesifikke og konkrete og er derfor enklere å måle og kompensere kjapt. Det kan være antall møter, individuelle salg, omsetning, dekningsbidrag, antall salg, salg til nye kunder, antall kanselleringer, lageromløp, salg knyttet til forskjellige produkter og så videre. Taktiske resultater er gjerne lette å måle og derfor lett å belønne med resultatbasert lønn, typisk provisjoner.
Strategiske behov er ofte mer abstrakte slik som markedsposisjon, kundelojalitet, fremtidig etterspørsel, kunderelasjoner og så videre. Slikt er vanskelig å måle, og det tar lang tid å skape strategiske resultater. Det er ikke mulig å måle fremgang på kort sikt for derved å kunne kompensere umiddelbart. For å stimulere til jobbing med strategisk mål kreves fast lønn med bonus. Det må være langsiktig belønning for å stimulere til løpende, langsiktige resultater.
Det er vanlig og ofte fornuftig å kombinere både faste og variable elementer i et belønningssystem for selgere.
En variant med en kombinasjon av grunnlønn pluss provisjoner er vanlig i salgssituasjoner der det er fokus på å skaffe nye salg. I slike situasjoner, kan provisjonsdelen utgjøre en betydelig andel av totallønnen.
Enkelte selskaper ønsker en modell med høyets mulig provisjon – gjerne 100% om de får med selg selgerne på det. Man bør da vite at slik avlønning typisk skaper en veldig agressiv kultur der selgere stort sett tenker på seg selv. Slik modeller er over hodet ikke egnet i selskaper som jobber med komplekse løsninger mot større kunder.
En annen variant med vanlig lønn pluss spesiell, tidsberenset belønning (typisk provisjon) brukes i situasjoner der det må jobbes med langsiktige relasjoner, men hvor det også er behov for å stimulere til tidsavgrenset spesialinnsats på enkelte områder. Det kan være introduksjon av nye produkter, ønske om å redusere lageret for enkelt typer produkter, eller i situasjoner hvor det skal gjøres en ekstra innsats for å skaffe nye kunder.
I salg hvor kunden gjør et kjøp for så å betale periodiske (feks. årlig) for varen eller tjenesten (feks. abonnement, forsikring, finanstjenester osv.) er det vanlig å gi en betydelig provisjon av det første salget og deretter en betydelig redusert provisjon av kundens aktivitet i påfølgende år.
Enkelte selskaper jobber utpreget teamorientert i salgssituasjoner hvor det er vanskelig å måle den enkeltes innsats i teamet. Da kan en lønnsmodell med fast lønn og teambonus, alternativt eller kombinert med selskapsbonus være tingen. Ulempen er selvfølgelig at det åpner for at enkelte får en billig reise til ekstralønn. I slike modeller må salgsledelsen bruke andre virkemidler enn lønnsordningen til å «straffe» dem som ikke yter sin skjerv.
For at incentivordninger for selgere skal være effektive motivatorer må selgerne klart forstå hvilke resultater og aktiviteter som forventes av dem. I situasjoner der det ikke umiddelbart er åpenbart hvilke resultater eller aktiviteter som skal til, må det gis grundige og løpende tilbakemeldinger fra salgsledelsen slik at selgerne kan forstå hvilke salgsmetoder som fungerer og hvilke som ikke gjør det. Poenget er at selgerne må kunne gjøre nødvendige endringer og tilpasninger i sitt salgsarbeid fortløpende og i tide før det er for sent.
Som tidligere sagt er det ikke nødvendig, og ofte ei heller ønskelig, med for enkle incentivordninger. Poenget er at selgere må få løpende tilbakmeldinger på hvordan de gjør det i forhold til hva som er forventet. Det stiller store krav til måling, benchmarking og ikke minst at salgsledelsen følger nøye opp. Hvis det gjøres, trives og motiveres selgere godt med komplekse, resultatorienterte belønningsordninger.
