Etter den gamle skolen skal selgere beherske alle aspekter av salg. Er dét fortsatt en egnet modell?
Salg til virksomheter er et komplekst yrke og omfatter en rekke delprosesser:
- fremskaffe potensielle salgsmuligheter
- skape interesse hos kunder og prospekter
- få gjennomslag hos kunder / prospekter slik at de vil møte oss ansikt-til-ansikt
- avdekke behov, diagnostisere årsaker og synliggjøre konsekvenser i møter
- kartlegge kunders / prospekters virksomhet, bransje, kjøperoller, kjøpeprosesser
- følge opp møter
- utforme løsningsforslag
- skape kjøpevisjoner
- synliggjøre avkastning og skape tro på den
- håndtere motforestillinger
- skape kjøpetrygghet
- forhandle
- sluttføre
Listen er omfattende, men ikke nødvendigvis komplett.
Kravene til kunnskap og ferdigheter er formidabel i spagatmodellen:
- gode ferdigheter med mennesker
- solid skriftlig ekspertise,
- høy digitale kompetanse
- taktisk kløkt
- meget gode salgskunnskaper,
- mental robusthet
- kreativitet
- god markedsforståelse
- god businesskompetanse
- bred kjennskap til eget selskaps løsninger
- dyp kunnskap om potensielle andvendelser av eget selskaps produkter
…
Selger skal kjenne til hvordan konkurrenter opererer og generelt navigere i et dynamisk, komplekst markedslandskap der aktørene holder kortet tett til brystet. Usannheter, overdrivelser, politikk og motarbeidelse er del av selgers hverdag – både utad i marked og – dessverre – alt for ofte i egen virksomhet.
Illustrasjon 1 viser spagatmodellen.
Videre er den oppsøkende selgers rolle under press og i sterk endring – som følge av digitale markedsføringskanaler og relasjonsverktøy, kombinert med den stadig økende bruken av anbudsprosesser på kjøpersiden.
Resultatpresset i salg og kravet til å være tykkhudet i salg (uten at det skal gå på bekostning av empatien) øker – så mental styrke er i økende grad viktig.
En del virksomheter har ikke gjort nødvendige endringer i sin salgsmodell for å tilpasse seg en ny virkelighet.
Andre selskaper har erstattet spagat-modellen med team-modellen hvor teammedlemme er eksperter på et mer avgrenset område.
Se illustrasjon 2 nedenfor.
For eksempel kan et prospekteringsteam ta seg av det å skape interesse og nysgjerrighet for selskapets produkter, tjenester og løsninger. Videre tar et selgerteam seg av kundemøter og kjerneprosessene i feltsalg. Når det nærmer seg sluttføring og forhandlinger, kan man se for seg én eller flere forhandlere som tar eierskap i prosessen. Etter et salg tar kundeteamet over.
Dette er bare en skisse for å illustrere et tankesett. Alt for mange virksomheter overlater store ansvarsområder til selgere. Få selgere har egenskaper, talenter og sterke sider som kreves for å være god på alle relevante områder.
Derfor bør bedrifter analysere egen virksomhet og situasjon og organisere virksomheten for å løse nødvendige oppgaver i salgsprosessen på en god måte med rett mann / kvinne på rett plass.
Mitt stalltips i denne sammenheng – er å fokusere først på kunder og deres behov, deretter på prosesser og oppgaver som skal dekke disse behovene. Når det er på plass tenker man roller og til sist den konkrete personkabalen.
Det er dessverre vanlig å begynne med personkabalen og da blir endringer / forbedringer typisk ugjennomførbare.
