En tommelfingerregel sier at 1/3 av alle ansettelser er meget vellykkede, 1/3 er bra og 1/3 er dårlige. I salg er det dessverre mye verre.
REKRUTTERING -SALGSTRENING-RÅDGIVNING
Etter 25 år i salg, salgsledelse og salgsorientert toppledelse, slutter det ikke å forundre meg hvor mye feilrekruttering som skjer i salg.
I de fleste yrker ser man opp mot 1/3 svake ansettelser, mens man i salg fort kan se at to av tre ansettelser ikke er vellykket.
Årsakene er flere
- bedrifter har lav selvinnsikt i hva som kreves for å lykkes i salg i eget selskap
- rekrutteringsprosessen er svak
- opplæringsprogrammet for nye selgere er lite virkningsfullt
- nye selgere må starte fra bunn og bygge kundeportefølje uten videre hjelp
- budsjett og lønnsmodell for nye selgere er enten for nådesløs eller for sjenerøs
- salgsledelsen svikter i ledelse, oppbygging og oppfølging av nye selgere
Mange selskaper bommer i analysen når det gjelder hva som virkelig kreves for å lykkes i en gitt salgsjobb i selskapet. Man uvikler en mangelfull eller feilaktig profil. Da sier det seg selv at sjansen for å rekruttere rett selger blir liten.
Dessverre har de fleste selskaper en mangefull rekrutteringsprosess for selgere. Selgere er ofte dyktige i intervjusituasjoner. Mang en leder har dyrkjøpt erfaring med at selgere gjør sin beste salgsjobb i intervjuet – for så å skuffe etterpå.
Tradisjonelle intervjuer er rett og slett et elendig verktøy for å sortere kandidater. Mange ledere overvurderer sin egen evne til å predikere – gjennom intervjuer – hvem som vil lykkes som selger i deres selskap.
Dataene er entydige når det gjelder folke evne til å predikere jobbsuksess i salg gjennom ordinære intervjuer. De er rett og slett skremmende svake. Selskapet Google, som er særdeles opptatt av data og fakta, har gjort grundige undersøkelser av egen rekrutteringspraksis. Nylig kunne selskapet fortelle at de ikke finner noe nytte av vanlig intervjuer når det gjelder å predikere suksess for nye ansatte i selskapet. Selv om alle virksomheter er unike, så samfaller Googles erfaring med annen forskning på området.
Googles data viser også at skolekarakterer er verdiløse som predikanter for jobbsuksess, med mindre det er snakk om nyutdannete mennesker, og selv da er korrelasjonen mellom høye karakterer og jobbsuksess så vidt merkbar. (Helt outrerte spørsmål som «Hvor mange golfballer er det plass til i et fly?» og «Hvor mange bensinstasjoner er det på Manhatten?» er også verdiløse i rekrutteringsøymed.)
Nye ansatte i salg trenger et strukturert, relevant og målrettet opplærings- og utviklingsprogram – som typisk bør vare hele det første året. Bemerkelsesverdig mange selskaper kjøre synke- eller svømmemodellen for nye ansatte. Her sløses det vanvittig mye med penger og menneskelige ressurser. Da tar ikke mange uker eller måneder før en ny selger er desillusjonert og umotivert.
Mangelfull opplæring og svak lederoppfølging er vanlige synder. En utbredt variant er «manndomsprøven» som går ut på at nye selgere får enten ingen kunder, eller et knippe misfornøyde småkunder – som etablerte selgere er glade for å bli kvitt. Så skal nye selgere bygge sin egen portefølje «the hard way». Med dårlige territorier og vanskelige kunder er det ikke rart at mange nye selgere aldri blir den suksessen man har håpet på.
Ytterligere en variant av synke- og svømmemodellen, er å ha urealistisk tøffe oppstartsbudsjetter med dertilhørende resultatorientert avlønning. En pussig, litt sjelden men likevel ganske forekommende avart av dette, er tilfeller der det settes for lave krav til selger i tidlig fase – kombinert med generøs lønn i for lang tid. Den nye selgeren får rett og slett for lite krav på seg og blir i beste fall bortskjemt, og i verste fall ubrukelig.
Hva er det så som fungerer når det gjelder å predikere jobbsuksess i rekutteringssammenhenger?
Strukturerte, atferdsbaserte intervjuer viser seg å være et godt virkemiddel i rekruttering. Slike intervjuer går ut på å spørre hvordan en kandidat handlet i en gitt situasjon. Dette gir verdifull og relevant informasjon. Dette må settes i system der alle kandidater blir stilt de samme spørsmål og svarene må logges og analyseres på samme måte.
Atferdsbaserte spørsmål kan rettes inn mot helt jobbspesifikke situasjoner. Det fine med slike spørsmål er at man også får supplerende informasjon utover selve spørsmålet. Ber man for eksempel kandidaten fortelle om en vanskelig situasjon med en kunde og hva selger gjorde, så får man informasjon om selgers atferd i stuasjonen, men også metainformasjon om hva selger anser som en vanskelig situasjon.
Så for ledere som vil øke treffsikkerheten i sin selgerrekruttering, bør man vurdere å gjøre en grundigere jobb med profilen på den man søker, og erstatte tradisjonelle intervjuer med strukturerte, atferdsbaserte intervjuer.
