En bedrift står overfor noen grunnleggende valg med hensyn til hvilken prisstrategi den bør følge. Skal man selge billig med en enkel salgsmodell, eller skal med selge på verdi / kvalitet med dertilhørende mer kompleks salgsmodell?
For å forenkle diskusjonen om prisstrategi la oss inntrodusere avkastningformelen som sier at:
Kundens opplevde avkastning = opplevd verdi – opplevd kjøpekostnad
«Verdiene» i hvert ledd er en blanding av tall, følelser og forventninger.
To veier til mål:
Som vi ser av formelen er det to måter å øke kunders opplevde kjøpeavkastning på.
- Den ene er å redusere kundens opplevde kjøpekostnad (kroner og følelser).
- Den andre er å øke kundens opplevde kjøpeverdi (kroner og følelser).
Formelen synliggjør to hovedprisstrategier.
- Den ene er lavprisstrategien som går ut på å senke prisen slik at opplevd kjøpekostnad blir lav og opplevd kjøpeavkastning derved blir høy.
- Den andre er verdistrategien går ut på å heve opplevd kjøpeverdi så mye at selv om opplevd kjøpekostnad blir høyere enn ved en lavprisstrategi så blir opplevd avkastning høy.
Det er disse mekanismene på mikroplan som gjør at noen gladelig betaler en opplevd merkostnad på 50-100% for en fersk kotelett lekkert anrettet i en ferskvaredisk i flotte lokaler hvor en kunnskapsrik betjening kan gi gode råd hos Meny, fremfor en frossen tilsvarende kotelett i frysedisken på Rema.
Andre kunder, på sin side, ser klart at den opplevde verdien ved den ferske koteletten er høyere, men opplever høyere avkastning ved frossenkoteletten fordi opplevd kostnad er mye lavere ved den selvbetjente frossenkoteletten.
Utviklingen i næringslivet de senere årene har tydeliggjort skillet mellom de to prisstrategiene.
Luftfartsindustrien har mange eksempler på hvordan etablerte aktører som American Airlines, United Airlines, Lufthansa, British Airway og SAS ikke har klart å synliggjøre de merverdier de gir kunder. De har rett og slett ikke klart å selge budskapet som forklarer hvorfor biletter skal koste 2-10 ganger så mye som hos lavprisselskaper som Southwest Airlines, Ryan Air og Norwegian. Kunder i hopetall søker høyere opplevd avkastning gjennom lavere opplevd kjøpekostnad, fremfor å betale høy opplevd kjøpekostnad for et gratis måltid, noen drinker og høyere «reisestatus».
Det har vist seg at de etablerte aktørenes «merverdi» – grunnet lav konkurranse – simpelthen har vært resultatet av høye kostnader og dårlig drift. Opplevd avkastning har stupt fordi kostnadene oppleves som meget høye i lys av konkurrenters lavpristilbud.
Koreanske bilprodusenter er eksempel på bruk av lavprisstrategi ved inntreden i nye markeder. Ved å legge prisene så lavt opplevde europeiske og amerikanske kunder at deres kostnad var så lav at selv om opplevd verdi ved en koreansk bil var mye lavere enn for en europeisk eller amerikansk bil, så var opplevd avkastning høy.
En lavprisstrategi fordrer et meget sterkt kostnadsfokus for selgende selskap og et enkelt salgsbudskap. Innenfor handel ser man Rema, Bunnpris, Europris og Kiwi som eksempler på selskaper som følger lavprisstrategier.
Å selge på verdi er mer krevende enn å selge på pris:
En verdistrategi er meget krevende fordi man må både skape reell merverdi ved de løsningene man selger. Dessuten må dette budskapes selges inn, og dette er typisk en mye mer kompleks jobb enn å selge inn lav pris. Meny er eksempel på en dagligvarekjede som søker å selge og levere på verdi.
(*) Meny er et interessant case i og med at kjeden i en periode søkte å følge begge strategier samtidig gjennom et tredelt prissystem med dyre, halvbillige, og billige varer – et meget sammensatt budskap å selge inn. Det kan synes som om Meny har gått bort fra denne strategien og over til en todelt strategi, med vanlige «dyre» varer og én billigmerkevare.
Det kan være svært utfordrende å følge en verdistrategi hvor man er sårbar overfor aktører med en lavprisstrategi. Aktører som søker å lure seg selv og markedet ved å oppføre seg som om de har en verdistrategi simpelthen fordi de driver ineffektivt, har høye kostnader og ikke evner å gjøre noe med det, vil med stor sannsynlighet bukke under over tid.
Følger man en verdistrategi må man drive like kostnadseffektivt som lavprisaktører. Eneste merkostnader en verdistrategisk aktør kan tillate seg, er de direkte og indirekte kostnader som følger av å produsere og levere selve merverdien. En verdistrategisk aktør bør faktisk drive så effektivt at selskapet ville vært i stand til å legge om til å være en konkurransedyktig lavprisaktør dersom det valget skulle bli aktuelt.
Fra IT-bransjen så man tidlig på 1990-tallet hvordan merkevareaktører som IBM, HP, Compaq og Toshiba ikke klarte å forsvare sin verdistrategi med mye høyere priser enn generiske aktører og lavere rangerte merkevareaktører. Alle i PC-bransjen la i mer eller mindre grad over til en lavprisstrategi og PC ble en råvare.
På den annens side, er Apple Computer et strålende eksempel på et selskap som har lykkes svært godt ved å selge på verdi. Gjennom god design, innovasjon, gode brukeropplevelser og velfungerende verdikjeder, er Apple blitt en global vinner gjennom dyre produkter. Apple var i ferd med å gå til grunne for noen år siden etter at de hadde endt opp med å være kun dyre og inneffektive. Kundens opplevde avkastning ble lav fordi den opplevde verdien var for lav i forhold til den opplevde kostnaden. Når er opplevd avkastning skyhøy, selv med høy opplevd kostnad. Apple har lykkes ved å skape svært høy opplevd verdi.
En lavprisstrategi gir lave salgskostnader, hvilket er relativt enkelt å oppnå fordi en lavprisstrategi gir enkle salgsbudskap og ukompliserte kjøpeprosesser på kundesiden. Utfordringene med lavprisstrategier er at en gjerne ikke har andre differensieringsmuligheter enn pris. Det betyr at man må være best på pris, og man må lykkes med å selge inn dette budskapet. Markedsføringskostnadene kan fort bli høye, og man risikerer å bli avkledd dersom man ikke holder sitt lavprisløfte overfor kunder, slik Rimi i sin tid opplevde (før kjeden fikk sitt endelikt).
En verdistrategi på sin side stiller store krav både til selskapets produkter og tjenester og selskapets evne til å selge disse produktene og tjenestene. Med andre ord, ved siden av å levere merverdi, må selskapet evne å kommunisere merverdien (opplevd avkastning) slik at den blir oppfattet av kjøpere som igjen er villige til å betale for merverdien.
Utfordringen ved merverdistrategier er å finne skjæringspunktet mellom eget selskaps kostnadseffektivitet, faktisk merverdi for de viktigste målgruppene, og selskapets evne til å kommunisere merverdien gjennom sin markedsføring og salgsvirksomhet. Det kreves en merverdiorientert salgsstrategi og avanserte underliggende salgsprosesser. Slike salgsstrategier og -prosesser avviker typisk mye fra lavprisorienterte salgsstrategier og -prosesser.
Gang på gang har vi observert sårbarheten i bransjer som ikke har blitt utsatt for seriøse aktører med en lavprisstrategi. Aktører i slike bransjer har gjerne lagt seg til dyre vaner og kostbar drift over lang tid. Det er vanlig at man er tungt og dyrt bemannet, og kompetansen og praksis i arbeidsstokken herunder selger- og salgslederkorpsene er gjerne feil. En lavprisaktør som driver godt og seriøst, kan skape store rystelser hos aktører som ikke er forberedt.
Katalysatoren for inntreden av nye lavprisaktører varierer. Det kan være teknologiske nyvinninger som åpner for lavprisaktører. Internett og etter hvert mobileløsninger – for eksempel – har katalysert dramatiske endringer i mange bransjer. Det kan også simpelthen være at en bransje og dets aktører har levd «beskyttet» alt for lenge. «Nye» selskaper – typiske innovative avhoppere fra etablerte selskaper eller selskaper i beslektede bransjer – ser mulighetene for å drive mer kostnadseffektivt og derved ta markedsandeler. (XXL er et typisk eksempel hvor tidligere Elkjøp-folk tok med seg markedsførings-, volum- og lavprisstrategier inn i en sedat norsk sportsbransje.)
Hva kan man så gjøre som leder?
- For det første må man til enhver drive kostnadseffektivt. Det gjelder enten man er en lavprisaktør eller følger en verdistrategi. Man må være proaktiv i denne prosessen og ikke reaktiv. Det betyr at man selv må drive frem prosessen med å finne bedre og billigere måter å gjøre ting på, før markedet tvinger en til det. Da er det ofte for sent.
- For det andre må man være seg bevisst hvilken strategi man følger og gjøre klare valg. Vi vil si det så sterkt som at man bør velge om man skal satse på lavpris, eller om man skal satse på verdi. Enkelte aktører kan lykkes med å senke prisen og derved opplevd kostnad og samtidig heve opplevd verdi, men det er ikke vanlig. Uansett er det svært viktig å velge hva slags profil man ønsker å fremstå med utad.
- Å følge både en lavprisstrategi og en verdistrategi har vist seg meget vanskelig. Næringslivet er fullt av eksempler på at selskaper med tradisjon i en verdiorientert prisstrategi søker å bygge seg opp også som en lavprisaktør gjerne organisert gjennom nye merkenavn eller ved å skille ut virksomhet i datterselskaper. Man tør ikke å ta steget fullt ut og bytte strategi, så man søker å ri to hester samtidig.
- Problemet er at kulturer, strategier, metodikker, prosesser, samt profiler på ledere, ansatte, styret og eiere er så forskjellige i lavpris- og i merverdivirksomheter, at det gjerne ikke fungerer med to typer prisstrategier under samme tak. Det er typisk få om noen positive synergier mellom den delen av selskapet som følger en verdistrategi og den som følger en lavprisstrategi. Ofte blir det konflikter i møte mellom to meget forskjellige kulturer
- Når man har valgt strategi, må man bygge opp hele omsetningsfunksjonen i tråd med valgte strategi.
- En lavprisstrategi krever en lavprisorientert salgsstrategi og salgsfunksjon. Alle elementer i salgsfunksjonen må være i tråd med den overordnede lavprisstrategien. Standardisering, høye volum, lave marginer, lave salgskostnader, enkle budskap, korte salgssykluser, enkle kjøpeprosesser hos kunder, og en kostnadsgjerrig kultur er stikkord i denne sammenheng. Selgerprofilen er også mer volum-, pris- og transaksjonsorientert enn en selgerproifl som skal etterleve et verdiorientert regime.
- En verdistrategi krever en merverdiorientert salgsstrategi og salgsfunksjon. Salgsstrategi, salgskompetanse, strukturer, salgsmetodeverk, systemer og så videre må bygges opp i den klare forståelse av at å selge og kommunisere verdi er mer utfordrende og typisk dyrere enn å kommunisere kun pris. Mens pris er universelt, er verdi et konsept som er mer variert, komplekst og særdeles kontekstavhengig. Hva folk legger i verdi varierer mellom målgrupper og det endrer seg over tid. Ta opplevd verdi eksempelvis av en flyreise i dag i forhold til for bare noe få år siden.
